如何将最本质的价值给予消费者？如何通过融合与重塑，为品牌与企业“赋能”？如何布局新一轮发展的重要切入点？让我们从企业家的切身感悟中寻找答案。

　　天时篇 

　　消费升级的时与势

　　市场变革就是这样，悄无声息却席卷而来。

　　新消费、新思路、新零售，又将如何启动新的未来？我们又该如何用思想的力量，回到原点找寻源动力？　　

　　新消费席卷而来，适者生存

　　“顾客群的消费喜好正在发生变化。尤其是年轻化、个性化发展趋势明显。”在深圳歌力思服饰股份有限公司董事长夏国新看来，无论是男装还是女装，原来在大而同的模式下发展，已经有些出问题了。　　

　　深圳歌力思服饰股份有限公司董事长夏国新

　　如今快速发展的自媒体、网络直播等，这些时尚链接无时无刻传递来各种最新时尚穿着方式与时尚动态。这些都迅速地影响着每一个人，而顾客对品牌消费的变化是非常巨大的。

　　“消费者进步的水平快于企业的进步水平。”对于当前的消费新变化及其带来的种种“阵痛”，深圳市叶子服装实业有限公司董事长周胜感触颇深。经济发展不稳、商业指向问题是当中的两大问题，一方面，市场上商品过剩，可是高性价比、高质量的产品还是缺乏，另一方面，商业指向就是永远要追求最低价的产品。　　

　　深圳市叶子服装实业有限公司董事长周胜

　　而在此之外，很多企业的压力来自于企业的思维和眼光。“品牌如何去适应消费者新的审美眼光，或者是适应同一个消费群更高的审美眼光，实际上这需要企业进步大于市场的进步，更要大于消费者的进步。”周胜认为，老的企业如何去适应新的市场变化与需求，是目前企业面临的很大的问题。

　　面对这场新消费变革，汇美集团高端品牌“生活在左”的创始人林栖却有着另一番感受。

　　“我们品牌的复购率达到40%。”消费者变得越来越捉摸不定的当下，这的确是一个非常难能可贵的数字，而汇美集团高端品牌“生活在左”的创始人林栖说，消费者能够像自己一样爱它，这令她非常欣慰。　　

　　汇美集团高端品牌“生活在左”创始人林栖

　　新思路波澜起伏，重塑一切

　　面对市场和消费的波澜起伏，冷暖自知，而这些时尚品牌的一举一动正犹如达尔文进化论所描述的优胜劣汰、适者生存。那么，我们在本季飞行采访中又捕捉到了哪些新的思想路径和进化方式呢？

　　夏国新透露说，歌力思自去年就提出了一系列新的举措——品牌年轻化、设计无龄化，“我们现在是在大力地推动这个理念”。

　　“考验我们内功的时候到了，至今这方面还是个学习摸索的过程。”广州格风服饰有限公司副总裁林淑玲透露说，2016年起歌莉娅做出了较大改变，公司内部做了一个“大手术”。歌莉娅把各个部门的视线都聚焦在产品上面，提出了“快、简、省”的口号，把从供应到终端所有对消费者没有价值的环节去掉，“以价格所能承受的极限给消费者最好的品质”。　　

　　广州格风服饰有限公司副总裁林淑玲（右）

　　其中在产品品质方面的改革，就体现在了回归天然、高品质面料上。自去年开始，歌莉娅的产品更多地采用了澳洲羊毛、羊绒、棉和丝等材质，也许外观上不会有明显改变，但当消费者穿到身上时就会有深切的感受。“要给消费者潮流与舒适兼顾的产品，为此我们的设计师和技术人员过去一整年都在学习和研究。”林淑玲说。　　

　　在价格方面，林淑玲直言，歌莉娅也进行了反思，“在价格上，消费者一直在与品牌博弈，当价格超过预期时，消费者往往就不会购买，而等待打折等促销活动。这是品牌与消费者之间缺乏信任的表现，消费者会认为，你并没有把真实价格告诉我。”

　　现在，歌莉娅的做法就是，给所有消费者所能给的最低价格，甚至将过去VIP折扣都取消了。现在，所有进店顾客都是VIP，都能享受最真实的价格。“我们希望用这种方式与消费者建立牢固的信任关系。”林淑玲说。

　　“我们需要以‘重塑’的思维来看待今天的市场，重塑整个服装行业。”正如深圳克劳西服饰有限公司总经理韩志强所言，当时代发展到某个阶段，新兴的事物和新兴的科技带来新的生活习惯，而重塑就是完善的过程。　　

　　深圳克劳西服饰有限公司总经理韩志强

　　新零售浮出水面，融合在即

　　当前，链接互联网的便捷性让消费者能更好地去了解产品、了解信息、了解品牌。随之而来的“新零售”让所有人无法置身事外。然而，在飞行采访中，周胜的一番断言给人印象深刻。他认为：“零售是人类的一种社交，或者自我消遣的一种方式。这种方式在本质上是永远不会被替代的。”

　　对于渠道和销售的变化，周胜更指出了其中本质，“还是要回到商品本身的品质问题。零售就得不断地增加消费者的体验感，想方设法让消费者更好地了解品牌”。

　　对此，夏国新也提出了相似的观点：“所谓的‘新零售’，可能需要更加了解顾客真正的需求，然后对商业环境、对店铺的环境、对服务的细节和速度进行调整，以此更好地满足顾客。”　　

　　当然，目前对于“新零售”的另一个概念或是另一个理解视角，则是类似于马云提出来的“新零售”，即线上线下的融合。

　　作为诞生于互联网的品牌，茵曼显然正是这一视角的观察者。在广州市汇美服装有限公司茵曼品牌创始人方建华看来，“新零售”更多地是利用大数据、物流等这些新的技术手段来提升商业效率，这才是电子商务的本质。　　

　　广州市汇美服装有限公司茵曼品牌创始人方建华

　　最近几年，茵曼发生了巨大的变化，“千城万店计划”用一年时间在全国开设了400家门店、体验店。方建华介绍说，这个体验店对传统的零售方式而言完全是重塑的。“我们让很多80后成为店主，她会成为当地的一个小网红，在朋友圈里把用户管理好，利用粉丝裂变的方式，才能发展得如此之快。”此外，茵曼把单个体验店看成一个单体，依托物流系统而不在店内设置过多存货，这样的流转方式令创业成本很低。

　　方建华总结说，汇美集团最大的变化是，从一家线上的电子商务企业和服装零售企业，成为了一家线上、线下完全相融合的服装和电子商务企业。“实际上我们打造了一个慢生活的生活空间，形成影响顾客生活态度的一个持续的品牌态度，这是我们想一直坚持走下去的路。

　　实际上，不论面对怎样一条路，身经百战的中国服装人从来不惧未来。正如夏国新所言：“2017年，我始终对中国服装业保持乐观的态度。眼前的困难是短期的。”

　　地利篇 

　　地缘经济下

　　重塑与融合消费升级的时与势

　　一个企业、一个品牌的发展总离不开“地缘经济”，在本季飞行采访中，上海、杭州、广州、深圳、厦门、北京等各地的品牌分别呈现怎样的发展态势？来自各地的企业家又如何看待新浪潮下的品牌重塑与融合再出发？各区域板块又呈现怎样的趋势与发展脉络？

　　上海板块

　　精益求精亦脚踏实地的“领军者” 

　　上海作为时尚产业最为国际化的前沿阵地，不知涌现了多少优质服装品牌，而今的他们愈加贴合市场与消费，传承了时尚先行者精益求精的态度，亦脚踏实地探求务实重塑与创新。　　

　　上海之禾品牌管理有限公司总经理叶寿增： 

　　之禾的经营核心只有四个字，“天人合一”，看上去很简单的四个字如果往深挖的话，就是我们中华民族生活哲学的一个浓缩、一个代言。之禾二十年一直努力将之融入我们的设计中、制造中，或是在使用中活学活用。　　

　　上海堡尼服饰有限公司总裁汪荣泽： 

　　一个品牌的核心在于必须要精准地为你的消费群体服务。品牌本身有它的文化、它的哲学、它的价值取向，他只能服务于某一个群体，而不是为所有的人服务。所以，我们今年整体的战略就是精准品牌定位，明确品牌思维维度。

　　杭州板块

　　大胆突破而不忘传承的创新者 

　　具有深厚积淀的杭派女装，是杭州服装业的知名名片。而今，在这里风起云涌策动流行的，不仅有搭载互联网思路的创新者，更有敢于模式创新的传承者。　　

　　汉帛国际集团董事长高敏： 

　　未来汉帛的核心还是制造业，汉帛即将推出女装供应链协同平台。如果我们可以把汉帛服务外贸客户和大品牌的体系及整合能力共享给中型品牌，那么这些中型企业可以节约不少成本和时间，这件事情的能量和影响将是巨大的。今年汉帛成立了二十几个小分队，这些小分队可以服务不同的品牌。最终，汉帛还是想打造一个女装产业服务平台。　　

　　如涵科技董事长冯敏： 

　　我们更加注重品牌背后的两件事情，第一个是品质的基本认同，第二个是品牌背后的人格的认同。我们运营的网红店铺，背后都有一个个活生生的人格作为支撑，并由他去引领。这样的模式比传统的做品牌的方式，效率更高，在相同的资金投入下，可以更高效地通过新型社交工具去跟用户直接互动。

　　广州板块

　　勇立潮头并回归本真的“先行者” 

　　广州是时尚的潮头，这里的时尚先行者用多年来勇立潮头的精神塑造了一个个闪耀品牌，而今，面对市场与消费的变革，他们回归本真，砥砺奋进。　　

　　广州市例外服饰有限公司董事长毛继鸿： 

　　品牌价值的本身是品牌独特性的本身，这就回到了很多年谈的——品牌就是一个生命体。这是一个很重要的基础，是你所做的所有都无法逃脱的基础，别人的逻辑无法替代你的生存逻辑。不管做什么，我们最终还是要回到做衣服，回到本行。如果我们不把个体的独特性看得非常真实的话，那么品牌及其创造力将永远被其他东西所左右，永远被不同的“招数”所左右。

　　广州格风服饰有限公司副总裁林淑玲： 

　　服装市场正在去泡沫化，如今，部分企业对市场的认知一部分是建立在泡沫上，消费者也是如此。在创立品牌之初，“把最好的东西跟大家分享”这种思想就一直主导着企业的决策，也可以称为歌莉娅的品牌哲学。为此，近年来，歌莉娅提出了“快、简、省”的口号，把从供应到终端所有对消费者没有价值的环节去掉。

　　深圳板块

　　时尚商业引领者 

　　如何打开并重塑思路

　　深圳女装以王者之姿引领时尚品牌界，在商业界亦为引领者，多年来的所向披靡源自于深圳女装超前的品牌战略布局。而今，这些优质的女装品牌又在筹划着怎样的重塑？

　　深圳歌力思服饰股份有限公司董事长夏国新： 

　　目前，顾客群的消费喜好变化非常大，尤其是年轻化、个性化发展趋势明显。无论是男装还是女装，还停留在大而同的模式下发展，已经有些出问题了。自媒体、网络直播等时尚链接迅速地影响着每一个人。过去，品牌可以依靠自己的广告、秀场，或者是店铺里的宣传，现在这些影响力远远不够。对于歌力思来说，去年就提出了新的一些要求，品牌年轻化，设计无龄化。而且我们现在是在大力地推动这个理念。

　　深圳市叶子服装实业有限公司董事长周胜： 

　　如何为消费者提供更好的产品，这是我一直思考的问题。我们不断地吸收国内国外更好的资源，然后通过自己的理解和消化能力，变成自身的产品语言和设计语言，从而去代表这个时代，使其成为一个世界性的语言。

　　厦门板块

　　以文化创意视角展望时尚未来 

　　人杰地灵的厦门，以深厚的产业基础、良好的文创环境培育了享誉海内外的知名设计师，展望属于个性创意与文化传承的未来，他们正在聚焦何处？　　

　　著名服装设计师计文波： 

　　未来，我们做品牌真正有了一种品牌的使命，有了一种民族的精神。我在米兰做发布时，就有很多海外媒体关注中国元素，在这背后的因素是我们国家在全球的地位提升了。

　　品牌在推向市场和消费者时，生活方式的展现非常重要。同时，消费者的购买与体验，不同于单纯的潮流趋势，我们真正的民族自信值得共同思考和探讨。

　　北京板块

　　思潮涌动 

　　不忘初心的“时尚操盘手” 

　　北京是文化中心，天子脚下的时尚品牌与生俱来便有着一种独特的底蕴。直面未来，这些“时尚操盘手”又将迸发怎样的思想火花？　　

　　北京爱慕内衣有限公司董事长张荣明： 

　　每一个品牌都要回答这一问题——你的品牌到底以什么为导向，以什么为先导？爱慕品牌到今年现已是24年，我自己总结下来可以很肯定地说，爱慕品牌发展的路径按顺序来讲就是：首先以消费者为导向，以品牌为导向，以产品力为导向，以营销为导向，以时代为导向，这五个方面，我觉得缺一不可。

　　人和篇 

　　打开未来 

　　不得不学习的管理平衡术 

　　在本季飞行采访中，中国服装企业家纷纷前所未有地将目光聚焦于“人”本身的力量，即通过组织内部管理的创新及机制革新，激发企业发展新动力，同时，一场关于品牌、企业、产业可持续发展的大讨论一触即发……　　

　　“我现在最关心的还是人才”

　　“这是一个很重要的警钟。”毛继鸿，这个行业内灯塔式的企业家也提出，面对层出不穷的黑天鹅事件，不能再简单粗暴地沿用过去的成功模式去复制到未来。那么，该如何适应愈发不可预知的市场环境变化？在毛继鸿看来，每个组织的应变能力其实取决于自身核心价值、核心竞争力。

　　那么，核心价值与竞争力又源自哪里呢？ 

　　“企业持续保有真正的竞争力就是要培养个体的优势。”与很多企业家一样，韩志强特别强调人的力量。“因为所有的产品都是人做出来的，真正的企业竞争力就是为社会培养人才，把企业中的每一个人都培养成社会型的人才，这样的人组成的团队才真正具有竞争力。”

　　而叶寿增在分析之禾能够在二十年来保持快速成长时，也将其中的秘籍归因于团队。近年来让叶寿增感到非常正确的决定之一，便是2012年在巴黎开设了之禾的海外设计中心。这让之禾在随后的四五年时间里，获得了来自欧洲源源不断的、非常优秀的专业人才，进而使得之禾巴黎公司以及之禾上海公司的设计能力和团队迈上了新的台阶。而今，叶寿增依旧认为：“其实我现在最关心的还是人才，任何事都没有人才重要。”

　　正如汇美集团高端品牌“生活在左”的创始人林栖所言：“我一直认为人才是一个品牌最重要的发展要素，我们现在做的很重要的一件事情就是整合各个行业的专项优秀人才，包括设计端、供应链端以及各种渠道端。”

　　激发组织与个人的活力，正在成为一个企业是否真正具有活力的标志。那么，企业家们又将如何绸缪组织结构与机制的变革与调整，重塑团队活力与能量？

　　一个自下而上的运行模式正在来袭

　　“让能够听到炮声的人来做决策！”在本季飞行采访中，夏国新引用了华为任正非的观点，在他看来，让能够感受到顾客变化的人来做决策，这对服装企业而言亦是一个非常重要的理念。目前，歌力思内部正在大量推动这种授权，以期减少信息从顾客终端到达真正决策者手中的层级。他说，组织应该更趋于授权和扁平化的组织，而不能是一个集权的组织，更不能是一个层层审批的僵化的组织。

　　显而易见的是，企业内部管理正在形成新一轮“重塑”。一个自下而上的运行模式，而不是自上而下，这种新的管理模式引发了企业大佬们的共鸣。

　　“我们首先是人。”方建华一语道破其中关键，同时在茵曼内部也是这样做的。茵曼的“千城万店计划”的核心就是在经营“人”，经营粉丝。他说，如果把品牌比喻成一个“偶像”，那么单单是企业家一个人成为品牌的偶像是不够的，要让加盟店和体验店的店主能够成为当地消费者的一个偶像，就是在经营整个人。

　　高敏则透露，汉帛内部会建立一个孵化机制，向那些具有创业意向的品牌服务。为此，汉帛集团内部进行了很大的调整：“我们把原本有的这些功能全部一致对外，变成服务项目、服务型的内容。比如原来的品牌推广部、设计部变成了文化传媒公司、设计研发公司。此外，我们还搭建了一个互联网的服务协同平台。”

　　可持续是一种有交集的产业生态圈

　　从企业内部管理的机制变革，到团队的成长、人才的传承，飞行采访中，众多企业更将视角延展至一个企业、一个品牌的可持续发展。这种“可持续”并不仅仅局限于生态环境的绿色环保可持续，更着眼于产业生态圈的构建，以及企业和品牌内外部发展的可持续性。

　　“可持续发展的重点在于节奏。”作为一名“传承者”，高敏认为，好的东西是要慢慢做出来的，汉帛曾做过一些冲动的决定并付出了沉重的代价，要实现可持续发展需要企业不断地去找创新点和发展亮点。

　　“可以说，企业家们并不讳言商业发展和可持续发展的矛盾。周胜就提及，“百年企业”对于很多企业来说是一种追求，但是真正能够这么去想、这么去做的企业还是很少的。在他看来，可持续发展需要满足几个基本点——我们该怎么样去突破自己的认知，怎样能够看得更远一些、能够让企业活得更久一些？

　　要回答这样的问题，就要回到企业的本质：满足消费者和市场的需要，同时平衡与社会的关系，形成一个可持续的关系。“只有去关注更长远的目标，才有可能有更长远的生存机会。”周胜说。

　　因此，站在这样的角度就不难理解方建华所倡导的“慢生活圈”论，以及林栖所倡导的“合理利润”论。

　　在茵曼创始人方建华的眼中，可持续是要搭建一个可以循环往复的慢生活圈。在过去，可持续被定义为源源不断地推出适应市场需求的新品，或是不断寻找新的客户，而今，方建华希望在一个慢生活圈里，形成影响顾客生活态度的一个持续的品牌态度。

　　“我不要高额的利润，只要合理的利润。”林栖说，她的志愿是能够把好的产品提供给更多的人，让企业可以可持续地发展下去。对于很多人习以为常的“定制就该卖得贵”的观点，林栖并不以为然。价格过高让很多人只能看、不能用，“这样会导致这个生态链越来越走入一个末端，不能循环起来。”

　　不论是回到人本的视角思索品牌和企业的未来，还是聚焦产业生态链探索全维度的可持续发展，企业家们纷纷意识到，当下的环境正对企业管理、品牌战略提出更高标准，如何提升效率、如何更加集约化、如何做好平衡，成为亟待思考的问题。